jueves, 10 de junio de 2010
lunes, 31 de mayo de 2010
Planeamiento Estratégico
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Planeamiento Estrategico
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domingo, 16 de mayo de 2010
Trámites requeridos para inciar tu negocio
Los más importantes y comunes, es el orden lógico aunque puede variar dependiendo del giro:
* Redacción de la escritura de constitución (acta Constitutiva) acudir a un notario o correduría pública.
* Solicitar el permiso de constitución de sociedad (SRE)
* Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes (SAT) alta en hacienda
* Registro empresarial ante el IMSS, INFONAVIT Y SAR, (alta empresarial)
* Inscripción al SIEM (cámaras empresariales del sector correspondientes)
* Inscripción de Importadores (si aplica)
* Visto bueno de seguridad y operación
* Constitución de Comisiones y elaboración de actas
* Aviso de Manifestación estadística (alta en el INEGI)
* Inscripción en el Padrón de Impuesto sobre Nóminas
* Cuestionario de autodiagnóstico de protección civil
* Aviso de declaración de Apertura o licencia de funcionamiento
* Licencia de uso de suelo
* Inscripción en el Registro Publico de Comercio del domicilio de la sociedad
* Redacción de la escritura de constitución (acta Constitutiva) acudir a un notario o correduría pública.
* Solicitar el permiso de constitución de sociedad (SRE)
* Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes (SAT) alta en hacienda
* Registro empresarial ante el IMSS, INFONAVIT Y SAR, (alta empresarial)
* Inscripción al SIEM (cámaras empresariales del sector correspondientes)
* Inscripción de Importadores (si aplica)
* Visto bueno de seguridad y operación
* Constitución de Comisiones y elaboración de actas
* Aviso de Manifestación estadística (alta en el INEGI)
* Inscripción en el Padrón de Impuesto sobre Nóminas
* Cuestionario de autodiagnóstico de protección civil
* Aviso de declaración de Apertura o licencia de funcionamiento
* Licencia de uso de suelo
* Inscripción en el Registro Publico de Comercio del domicilio de la sociedad
REVISANDO TU IDEA EMPRENDEDORA
Con una buena idea de negocio y el empuje suficiente como para llevarla a cabo puede convertirse en emprendedor.
TENEMOS TODO?
1. Debe tener un mercado bien definido, es decir, orientar el proyecto a cubrir una necesidad de un sector específico de clientes a los que aporte un valor que no posea la competencia. Preferentemente al inicio de una tendencia de alto consumo.
2. La idea ha de ser técnicamente realizable. De nada sirve un magnífico producto que no se pueda fabricar o un servicio que no se entienda o facilmente repetible. Recomendamos fuertemente que se tenga un sistema de trabajo (administración- operación-marketing). Puedes crear uno, imitar uno ya exitoso o comprar uno probado (franquicias).
3. Ha de ser viable económicamente, es decir que la relación entre la inversión y su recuperación a medio plazo lo haga rentable y permita generar un flujo de recursos suficientes como para financiar un futuro crecimiento.
4. Debe sustentarse en una planificación detallada que incluya, entre otros, una estrategia de marketing, de control de información, de procesos y roles, de finanzas e incluso un plan de contingencias que prevea los pasos a seguir si algo va mal.
5. Y sobre todo tener un equipo de colaboradores con una buena dotación de talentos, lidereados por una visión conjunta y poderosa. A veces es mejor apostar por un equipo «de primera» con una idea «de segunda» que por un equipo menos cualificado con una idea genial.
6. Un mentor, puede ser un coach (opcional). Pero es alguien que ya llegó (es un empresario exitoso) y está dispuesto a enseñarte las habilidades de dueño de negocio y mostrarte un camino un poco mas libre de errores; tal vez más dificil pero más rápído.
TENEMOS TODO?
1. Debe tener un mercado bien definido, es decir, orientar el proyecto a cubrir una necesidad de un sector específico de clientes a los que aporte un valor que no posea la competencia. Preferentemente al inicio de una tendencia de alto consumo.
2. La idea ha de ser técnicamente realizable. De nada sirve un magnífico producto que no se pueda fabricar o un servicio que no se entienda o facilmente repetible. Recomendamos fuertemente que se tenga un sistema de trabajo (administración- operación-marketing). Puedes crear uno, imitar uno ya exitoso o comprar uno probado (franquicias).
3. Ha de ser viable económicamente, es decir que la relación entre la inversión y su recuperación a medio plazo lo haga rentable y permita generar un flujo de recursos suficientes como para financiar un futuro crecimiento.
4. Debe sustentarse en una planificación detallada que incluya, entre otros, una estrategia de marketing, de control de información, de procesos y roles, de finanzas e incluso un plan de contingencias que prevea los pasos a seguir si algo va mal.
5. Y sobre todo tener un equipo de colaboradores con una buena dotación de talentos, lidereados por una visión conjunta y poderosa. A veces es mejor apostar por un equipo «de primera» con una idea «de segunda» que por un equipo menos cualificado con una idea genial.
6. Un mentor, puede ser un coach (opcional). Pero es alguien que ya llegó (es un empresario exitoso) y está dispuesto a enseñarte las habilidades de dueño de negocio y mostrarte un camino un poco mas libre de errores; tal vez más dificil pero más rápído.
miércoles, 5 de mayo de 2010
miércoles, 28 de abril de 2010
lunes, 12 de abril de 2010
miércoles, 3 de marzo de 2010
domingo, 28 de febrero de 2010
miércoles, 17 de febrero de 2010
miércoles, 10 de febrero de 2010
INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Creatividad e Innovación ©2006. Yumarys Alt. Polanco Almonte
Al considerar la creatividad como un activo
empresarial, la clave se encuentra en convertir:
las ideas en conocimientos útiles y éstos en valor añadido
las capacidades creativas de la compañía en extraordinarias ventajas competitivas.
(Kao, 1997) citado por Gisbert López (2005)
Es necesario:
Comprender la naturaleza y la lógica de la creatividad
La motivación o disposición de una persona para que enfoque su atención sobre algo determinado
La incesante necesidad de innovación obliga a que la actividad creativa no se limite…
La creatividad e innovación dependen del individuo, del ambiente y del cultura y estilo de liderazgo
Como Equipos Creativos
El tamaño del grupo
La heterogeneidad de los miembros
El líder del equipo, la asignación de objetivos y de roles
Proceso de interacción de los miembros: clima de comunicación y de confianza
Elementos circunstanciales
La organización creativa se caracteriza:
Por los retos en los objetivos, operaciones
y las tareas
La Libertad de tomar iniciativas
que sienten los partícipes
La Libertad de trabajar en áreas de mayor interés
El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio
La Confianza que se respira en los demás
La organización creativa se caracteriza:
Por los retos en los objetivos, operaciones
y las tareas
La Libertad de tomar iniciativas
que sienten los partícipes
La Libertad de trabajar en áreas de mayor interés
El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio
La Confianza que se respira en los demás
Los bloqueos a la Creatividad, de acuerdo con
Von Oech (1987) citado por Gisbert López (2005), son:
Cognitivos o cognoscitivos
Personales de carácter emocional
Obstáculos contextuales (grupales, corporativos y socio-culturales)
Rigidez de la organización
Normas
Es un proceso.
Cómo gestionar el proceso de innovación
Generación de nuevos conceptos
Desarrollo de producto
Redefinición de los procesos productivos
Redefinición de los procesos de comercialización
Gestión del conocimiento y de la tecnología
Al considerar la creatividad como un activo
empresarial, la clave se encuentra en convertir:
las ideas en conocimientos útiles y éstos en valor añadido
las capacidades creativas de la compañía en extraordinarias ventajas competitivas.
(Kao, 1997) citado por Gisbert López (2005)
Es necesario:
Comprender la naturaleza y la lógica de la creatividad
La motivación o disposición de una persona para que enfoque su atención sobre algo determinado
La incesante necesidad de innovación obliga a que la actividad creativa no se limite…
La creatividad e innovación dependen del individuo, del ambiente y del cultura y estilo de liderazgo
Como Equipos Creativos
El tamaño del grupo
La heterogeneidad de los miembros
El líder del equipo, la asignación de objetivos y de roles
Proceso de interacción de los miembros: clima de comunicación y de confianza
Elementos circunstanciales
La organización creativa se caracteriza:
Por los retos en los objetivos, operaciones
y las tareas
La Libertad de tomar iniciativas
que sienten los partícipes
La Libertad de trabajar en áreas de mayor interés
El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio
La Confianza que se respira en los demás
La organización creativa se caracteriza:
Por los retos en los objetivos, operaciones
y las tareas
La Libertad de tomar iniciativas
que sienten los partícipes
La Libertad de trabajar en áreas de mayor interés
El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio
La Confianza que se respira en los demás
Los bloqueos a la Creatividad, de acuerdo con
Von Oech (1987) citado por Gisbert López (2005), son:
Cognitivos o cognoscitivos
Personales de carácter emocional
Obstáculos contextuales (grupales, corporativos y socio-culturales)
Rigidez de la organización
Normas
Es un proceso.
Cómo gestionar el proceso de innovación
Generación de nuevos conceptos
Desarrollo de producto
Redefinición de los procesos productivos
Redefinición de los procesos de comercialización
Gestión del conocimiento y de la tecnología
GRADOS DE INNOVACIÓN
Donald George Marquis (1908-1973)
Modelo de innovación tecnológica, tres tipos de innovaciones e innovación como proceso (1969)
sábado, 6 de febrero de 2010
viernes, 5 de febrero de 2010
RELACIÓN DE TAREAS INDIVIDUALES, POR EQUIPO, FALTAS Y CALENDARIO
ES MUY IMPORTANTE TU PARTICIPACIÓN con tu asistencia!
Tus tareas tienen un valor importante para la calificación, y aun es más importante que los ejercicios te sean muy provechosos, pero aun así si no haces la tareas tu calificación se verá afectada.
Gracias a los chicos responsables!!! que si hacen sus tarea, así si podemos avanzar!!!., Y LO MÁS IMPORTANTES ES QUE EL CONOCIMIENTO LLEGUE A DONDE TIENE QUE LLEGAR!
"APUESTA POR TI"...
Tus tareas tienen un valor importante para la calificación, y aun es más importante que los ejercicios te sean muy provechosos, pero aun así si no haces la tareas tu calificación se verá afectada.
Gracias a los chicos responsables!!! que si hacen sus tarea, así si podemos avanzar!!!., Y LO MÁS IMPORTANTES ES QUE EL CONOCIMIENTO LLEGUE A DONDE TIENE QUE LLEGAR!
"APUESTA POR TI"...
miércoles, 3 de febrero de 2010
Tras la innovación genuina Autor: Ing. José Enebral Fernández Innovación y creatividad
Al entrar en Google con “innovación” y “empresa”, acabo de obtener más de once millones de resultados, y encuentro ya, entre los diez primeros, algunos textos míos: deben estar ahí por antigüedad. Sí, hace tiempo que, para aprender, leo y escribo sobre este tema, y últimamente vengo estudiando casos aleccionadores de innovación empresarial. Ya en los años 90, me pareció que los cursos tradicionales de creatividad no estaban contribuyendo suficientemente a impulsar la innovación en la empresa, y quise estudiar cómo surge, cómo aparece la novedad en las empresas más innovadoras.
Las sesiones de brainstorming a que yo asistía venían pareciéndome demasiado festivas, y la técnica Metaplan, que resultaba seguramente más efectiva, se orientaba, en mi opinión y sobre todo, a la toma de decisiones colectivas, a pensar en equipo. Me llamó la atención, por cierto y por entonces, que la filosofía del método TRIZ, que desarrollara Genrich Altshuller en la URSS, no estuviera más difundida en las empresas. Además, aunque había sin duda que impulsar el pensamiento divergente o lateral, me pareció que también debíamos nutrir el pensamiento conceptual, analítico, sistémico, conectivo, inferencial, sintético, crítico, abstractivo…, por no hablar del cultivo de la intuición genuina. Decía Russell Ackoff que no necesitamos tanto pensar en mejores soluciones, como pensar mejor en los problemas.
No pretendía yo hacer grandes descubrimientos en mi estudio, pero sí quería llegar a síntesis y abstracciones propias con cierto fundamento, es decir, aprender: hay mucho que aprender. Pronto di con autores que ya ofrecían resultados valiosos, y me dispuse a sumar experiencias y conclusiones, mientras me documentaba en Internet y consultaba asimismo algunos libros recopilados. Distinguía yo entre autores-gurús y autores (como W. S. Humphrey o J. S. Rydz) que relataban sus experiencias como ejecutivos de empresas innovadoras.
En realidad, mi inquietud por la innovación comenzó con mi desempeño laboral, al incorporarme en 1972 al Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, y se reforzó con la llegada de la Sociedad de la Información y lo que a mí me parecía su álter ego, la economía del saber y el innovar. De modo que he estado relativamente atento a lo que decían los expertos, y debo confesar que algunos no me han convencido; de hecho y por ejemplo, creo que dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores conlleva el riesgo de que los supuestos seguidores inhiban capital humano y, por tanto, inteligencia y creatividad.
Tras esta introducción, sintonicémonos. Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…
En principio, innovar sería dar un salto cuántico; algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a métodos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero llegaría más lejos. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. La innovación constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales. Recuerdo que escuché a Jonas Ridderstrale advertir de que no se trataba de imitar a los mejores, sino de ser únicos como empresa.
Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (como ya lo hicieran, en su tiempo y por ejemplo, la RCA de David Sarnoff, o Diebold con R. Koontz), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabría aquí recordar casos aleccionadores, recientes y no tan recientes, como Zara, Velcro, McDonald´s, o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, el Walkman o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.
A veces (véase Kotelnikov), la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí señalaríamos a la Chrysler de R. Eaton, a los laboratorios Eisai de H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton tras la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores. Pero lo que más me impactó años atrás fue la presencia de la casualidad en muchos avances, tanto en el mundo científico como en el empresarial. Se trataba de descubrimientos (rayos X, teflón, silicio negro, horno de microondas, pegamento de cianoacrilato, algunos edulcorantes y fármacos…) que seguramente no habrían surgido de otro modo, y por eso me parece que hay todavía mucho por descubrir, ya nos guiemos por casualidades o por causalidades.
No me extenderé mucho más, aunque el tema lo merezca: expertos hay que lo hacen. Quería justamente subrayar el papel, en la génesis de la innovación, de elementos tales como:
* El capital humano, si superamos la sinonimia con el término “recursos humanos”, y catalizamos la expresión de aquél en las empresas.
* La casualidad, en conjunción con mentes atentas y receptivas, tal como sugieren tantos descubrimientos “serendipitosos”.
* El pensamiento conectivo, que permite trasladar algunas soluciones a otros problemas, como subrayaba F. Johansson en The Medici Effect.
* La perspectiva sistémica, para adelantarse a necesidades y expectativas del mercado, y asegurar el acierto.
* La intuición genuina, para facilitar, en las decisiones, el aprovechamiento de todo el saber a que no podemos acceder de modo racional.
* La evolución de los valores, costumbres, hábitos, etc., de la sociedad, incluidos los cambios en las leyes, en la demografía y en la economía.
El lector sancionará el valor de estas reflexiones. Obviamente la lista podría alargarse, y desde luego el avance técnico en diferentes áreas y sectores facilita la llegada de numerosas novedades valiosas al mercado; pero yo deseaba subrayar elementos como los anteriores, que quizá merecen mayor atención de nuestra parte. Tal vez las empresas habrían de desplegar o cultivar culturas funcionales (Ekvall, Robinson & Stern…) que facilitaran un aprovechamiento más intenso y enfocado del capital humano bien entendido.
En verdad, se piensa poco en las empresas, y quizá todavía se escuche aquello de que “no te pago para pensar”; pero es que tampoco directivos y ejecutivos se otorgan suficientes momentos de concentración y reflexión, me temo. La intuición, por cierto, suele emerger después de pensar mucho las cosas, cuando la razón no ha resuelto y el reto está profundamente asumido. Para terminar, les recuerdo que no nos quedemos en la innovación tecnológica: nos perderíamos posibilidades muy valiosas.
Ing. José Enebral Fernández
Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red.
Director de Marketing e Innovación Nanfor Ibérica.
joseenarrobananforiberica.com
Las sesiones de brainstorming a que yo asistía venían pareciéndome demasiado festivas, y la técnica Metaplan, que resultaba seguramente más efectiva, se orientaba, en mi opinión y sobre todo, a la toma de decisiones colectivas, a pensar en equipo. Me llamó la atención, por cierto y por entonces, que la filosofía del método TRIZ, que desarrollara Genrich Altshuller en la URSS, no estuviera más difundida en las empresas. Además, aunque había sin duda que impulsar el pensamiento divergente o lateral, me pareció que también debíamos nutrir el pensamiento conceptual, analítico, sistémico, conectivo, inferencial, sintético, crítico, abstractivo…, por no hablar del cultivo de la intuición genuina. Decía Russell Ackoff que no necesitamos tanto pensar en mejores soluciones, como pensar mejor en los problemas.
No pretendía yo hacer grandes descubrimientos en mi estudio, pero sí quería llegar a síntesis y abstracciones propias con cierto fundamento, es decir, aprender: hay mucho que aprender. Pronto di con autores que ya ofrecían resultados valiosos, y me dispuse a sumar experiencias y conclusiones, mientras me documentaba en Internet y consultaba asimismo algunos libros recopilados. Distinguía yo entre autores-gurús y autores (como W. S. Humphrey o J. S. Rydz) que relataban sus experiencias como ejecutivos de empresas innovadoras.
En realidad, mi inquietud por la innovación comenzó con mi desempeño laboral, al incorporarme en 1972 al Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, y se reforzó con la llegada de la Sociedad de la Información y lo que a mí me parecía su álter ego, la economía del saber y el innovar. De modo que he estado relativamente atento a lo que decían los expertos, y debo confesar que algunos no me han convencido; de hecho y por ejemplo, creo que dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores conlleva el riesgo de que los supuestos seguidores inhiban capital humano y, por tanto, inteligencia y creatividad.
Tras esta introducción, sintonicémonos. Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…
En principio, innovar sería dar un salto cuántico; algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a métodos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero llegaría más lejos. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. La innovación constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales. Recuerdo que escuché a Jonas Ridderstrale advertir de que no se trataba de imitar a los mejores, sino de ser únicos como empresa.
Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (como ya lo hicieran, en su tiempo y por ejemplo, la RCA de David Sarnoff, o Diebold con R. Koontz), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabría aquí recordar casos aleccionadores, recientes y no tan recientes, como Zara, Velcro, McDonald´s, o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, el Walkman o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.
A veces (véase Kotelnikov), la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí señalaríamos a la Chrysler de R. Eaton, a los laboratorios Eisai de H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton tras la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores. Pero lo que más me impactó años atrás fue la presencia de la casualidad en muchos avances, tanto en el mundo científico como en el empresarial. Se trataba de descubrimientos (rayos X, teflón, silicio negro, horno de microondas, pegamento de cianoacrilato, algunos edulcorantes y fármacos…) que seguramente no habrían surgido de otro modo, y por eso me parece que hay todavía mucho por descubrir, ya nos guiemos por casualidades o por causalidades.
No me extenderé mucho más, aunque el tema lo merezca: expertos hay que lo hacen. Quería justamente subrayar el papel, en la génesis de la innovación, de elementos tales como:
* El capital humano, si superamos la sinonimia con el término “recursos humanos”, y catalizamos la expresión de aquél en las empresas.
* La casualidad, en conjunción con mentes atentas y receptivas, tal como sugieren tantos descubrimientos “serendipitosos”.
* El pensamiento conectivo, que permite trasladar algunas soluciones a otros problemas, como subrayaba F. Johansson en The Medici Effect.
* La perspectiva sistémica, para adelantarse a necesidades y expectativas del mercado, y asegurar el acierto.
* La intuición genuina, para facilitar, en las decisiones, el aprovechamiento de todo el saber a que no podemos acceder de modo racional.
* La evolución de los valores, costumbres, hábitos, etc., de la sociedad, incluidos los cambios en las leyes, en la demografía y en la economía.
El lector sancionará el valor de estas reflexiones. Obviamente la lista podría alargarse, y desde luego el avance técnico en diferentes áreas y sectores facilita la llegada de numerosas novedades valiosas al mercado; pero yo deseaba subrayar elementos como los anteriores, que quizá merecen mayor atención de nuestra parte. Tal vez las empresas habrían de desplegar o cultivar culturas funcionales (Ekvall, Robinson & Stern…) que facilitaran un aprovechamiento más intenso y enfocado del capital humano bien entendido.
En verdad, se piensa poco en las empresas, y quizá todavía se escuche aquello de que “no te pago para pensar”; pero es que tampoco directivos y ejecutivos se otorgan suficientes momentos de concentración y reflexión, me temo. La intuición, por cierto, suele emerger después de pensar mucho las cosas, cuando la razón no ha resuelto y el reto está profundamente asumido. Para terminar, les recuerdo que no nos quedemos en la innovación tecnológica: nos perderíamos posibilidades muy valiosas.
Ing. José Enebral Fernández
Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red.
Director de Marketing e Innovación Nanfor Ibérica.
joseenarrobananforiberica.com
martes, 2 de febrero de 2010
5 PASOS EMPRENDEDORES
5pasosinicialesdelemprendedor
Si podemos responder cada pregunta con un si o un no, y asignamos valor 0 y 1, y multiplicamos por los factores que consideramos más relevantes, podemos obtener un valor poderado por oportunidad y por factibilidad.
Análisis de Oportunidad
Análisis de Factibilidad
Si podemos responder cada pregunta con un si o un no, y asignamos valor 0 y 1, y multiplicamos por los factores que consideramos más relevantes, podemos obtener un valor poderado por oportunidad y por factibilidad.
Análisis de Oportunidad
Análisis de Factibilidad
miércoles, 27 de enero de 2010
PLAN DE NEGOCIO
PLAN DE NEGOCIOS
CONTENIDO
1. LA EMPRESA.
2. LOS PRODUCTOS.
3. ANÁLISIS DE MERCADO.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLEMENTACIÓN.
5. ADMINISTRACIÓN.
6. PLAN FINANCIERO.
7. RESUMEN EJECUTIVO.
8. RESUMEN FINANCIERO
Fuentes de Inversión
9. VALORACIÓN DE RIESGOS
10 . CONCLUSIONES
1. LA EMPRESA: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos?. Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dígalo.
2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas.
5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume.
7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES:
a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos.
b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.
c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.
d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.
e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.
f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.
9. Descripción De Riesgos
Análisis de factores externos y sus consecuencias, valoración de la inversión de tiempo y escenarios
10.- Conclusiones
Se redactaran las conclusiones prácticas en enfoque de estrategia, haciendo referencia a los hallazgos del proceso.
CONTENIDO
1. LA EMPRESA.
2. LOS PRODUCTOS.
3. ANÁLISIS DE MERCADO.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLEMENTACIÓN.
5. ADMINISTRACIÓN.
6. PLAN FINANCIERO.
7. RESUMEN EJECUTIVO.
8. RESUMEN FINANCIERO
Fuentes de Inversión
9. VALORACIÓN DE RIESGOS
10 . CONCLUSIONES
1. LA EMPRESA: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos?. Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dígalo.
2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas.
5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume.
7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES:
a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos.
b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.
c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.
d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.
e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.
f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.
9. Descripción De Riesgos
Análisis de factores externos y sus consecuencias, valoración de la inversión de tiempo y escenarios
10.- Conclusiones
Se redactaran las conclusiones prácticas en enfoque de estrategia, haciendo referencia a los hallazgos del proceso.
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